Por que o ERP e a TI não vão criar diferenciais para sua empresa?

É comum vermos as empresas investirem muito na implementação de um ERP. Algumas são muito custosas e envolvem muitas adaptações no produto original. Isso acaba complicando as atualizações futuras e gerando um custo alto de manutenção. Mas, atualmente, muitas soluções mais adaptadas a nichos de mercado vêm aparecendo com baixo custo de implementação e oferecidas na nuvem e, como são concebidas especialmente para esses nichos, não precisam de tantas adaptações.

Naturalmente, o segundo caso é muito mais atraente. O ideal é usar o ERP na sua forma padrão, utilizando apenas as parametrizações e opções da própria ferramenta. Tanto melhor se ela já atender empresas do seu segmento e já colecionar uma série de melhores práticas e aprendizados do mercado.

Assim, quanto mais o ERP for focado em atender o seu mercado, mais econômica será sua implementação, pois o fornecedor ganhará escala e poderá fornecer boas funcionalidades cobrando um valor mais baixo de cada cliente.

Não vou dizer que não se deva fazer isso. Inclusive dependendo do caso será uma obrigação ou uma necessidade para se manter no mercado uma vez que todos os seus concorrentes já estão nesse patamar.

Mas, para a empresa se diferenciar no mercado, ela precisa de algo mais. Precisa sair na frente da concorrência e inovar. Isso requer investir em algo único, ou ao menos, um pouco diferente dos outros. Não conseguirá isso apenas comprando o sistema “que todo mundo está usando”.

Embora importantes, a TI e os sistemas de informação não resolvem todos os problemas. Sempre haverá lacunas! Precisaremos de pessoas treinadas, máquinas funcionando, processos de manutenção, limpeza, segurança. Enfim, boa parte da qualidade e do diferencial da sua empresa estará em como trata e como escolheu tratar alguns processos que são realmente relevantes.

A inovação pode parecer algo inatingível, ou restrita apenas às grandes empresas e empreendedores, mas não é bem assim. Podemos tentar utilizar a reengenharia ou a inovação disruptiva, que quebra paradigmas e gera grandes ganhos e diferenciais. Mas essa também é difícil de atingir, embora novas tecnologias estejam cada vez mais disponíveis a qualquer empresa, bem como as ideias também sempre estiveram. Entretanto, realmente, muitas vezes requer investimento, esforço e algum risco. Mas, não precisa ser por aí também! Existe a pequena inovação do dia a dia, a melhoria contínua, o trabalho de formiguinha em coisas pequenas, a fim de corrigir os erros e evitar que eles se repitam de forma sistemática.

Entre as abordagens de melhoria contínua de processos temos:

  • Lean: é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança. Lean é uma filosofia que encurta o tempo, por exemplo, entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto, eliminando fontes de perdas.
  • Six sigma: é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao serviço.
  • TQM (Total Quality Management): é um conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta, consistentemente, satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como um meio para melhoria contínua.

O ERP e a TI não vão, portanto, criar diferenciais para sua empresa, mas a gestão, a disciplina, os processos, as pessoas e por aí vai.

Que tal ter a disciplina dos líderes?

O que os líderes de mercado praticam uniformemente? Quais são as suas regras e visões?

Estas perguntas podem ser respondidas por meio de um livro inspirador, qual seja, “A disciplina dos líderes de mercado”, de Michael Treacy e Fred Wiersema. Nesta obra, os autores mostram, a partir de uma pesquisa com mais de 80 empresas líderes em seus segmentos, que o ponto em comum entre estas é a ideia de foco, pois “não se pode ser tudo para todos”. Essas empresas escolhem e perseguem apenas uma “disciplina de valor”.

Tal pesquisa concluiu que empresas que se tornaram líderes fizeram uma escolha e isso envolve decisões que modelam todo o seu funcionamento, seus processos, suas prioridades. Elas estreitaram seu foco e escolheram os seus clientes.

Os autores identificaram 3 tipos de “disciplina de valor”:

  • “excelência operacional”: são empresas que geram escala com preços baixos e serviços adequados (Correios, Mc Donalds, etc);
  • “liderança em produto”: são as empresas de inovação em produto (Microsoft, Sony, Intel, Apple, etc); ou
  • “intimidade com o cliente”: é o modelo das empresas de consultoria em geral.

O líderes escolhem somente uma delas, não misturam e nem ficam pulando de uma para outra.

 

Essa visão é fundamental quando se está desenvolvendo um negócio, definindo estratégia e modelo, uma vez que os processos relevantes, os quais devem ser trabalhados com excelência, vêm dessa decisão.

Devemos, portanto, fazer escolhas difíceis, tais como deixar de lado uma oportunidade porque não se adequa ao modelo escolhido.

Mesmo individualmente podemos perceber que é difícil conciliar atividades que se enquadram em modelos diferentes de valor.

Por exemplo, o caso de desenvolvermos uma atividade em que temos que repetir um script muitas vezes ao longo do tempo e dividir a atenção entre vários andamentos simultâneos: aquela atividade não combina bem com uma outra que precisamos nos concentrar e aprofundar em um único problema que contempla muitos detalhes. A primeira devemos alargar nosso campo de visão e não perder nada de vista (essa parece ser uma habilidade requerida pela eficiência operacional ), já a segunda temos que reduzir o campo de visão a fim de aumentar os detalhes (criação de produtos e intimidade com o cliente ).

Um outro aspecto está na relação com o cliente. A relação de serviço é direta e racional (excelência operacional e intimidade com o cliente), enquanto a relação através dos produtos é semelhante a de um artista com seu público (vide Apple). Um lado parece puxar mais pela disciplina; o outro pela criatividade.

Sabemos que uma atividade empreendedora sempre requer um “mix” de atividades com diversas habilidades e é sempre um trabalho de equipe e multidisciplinar,  muitas vezes de difícil combinação.

Embora seja um livro antigo, traz um conceito essencial, especialmente em razão de a inovação baseada em modelos de negócios ter passado a ser cada vez mais importante no mercado. Aliás, a ideia do referido livro se mostra cada vez mais relevante com o uso do “Business Canvas”, o qual se popularizou em “Startups” e na geração de novos negócios (veja-se Business Model Generation: Inovação Em Modelos De Negócios de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur).

Desta forma, com base na experiência relatada amplamente no livro em comento, a ideia de focar em um só modelo (até para não complicar demais o problema), bem como escolher, investir e aperfeiçoar os processos que gerarão diferenciação e inovação, é justamente a estratégia de disciplina dos líderes.